NUEVAS GENERACIONES

• La combinación de experiencia y juventud aumentan la productividad.
• BABY BOOMERS, GENERACIONES X y Y pueden mejorar a toda la empresa.

La nueva fórmula del empleo y la productividad: contratar a personas jóvenes y sumar su talento a la experiencia de los empleados mayores, lo cual podría aumentar la eficiencia laboral a más de 40%. Un estudio de Kelly Services, empresa especializada en recursos humanos, reporto que 90% de las ofertas de empleo dejan fuera a las personas mayores de 35 años. Sin embargo, apunto, está comprobado que las diferencias generacionales aumentan la productividad laboral para el 45% de los mexicanos. La forma de comunicación entre los empleados de distintas generaciones y la manera en que reciben los reconocimientos al trabajo, son factores clave en el logro de un ambiente de trabajo productivo. “Actualmente, los gerentes se enfrentan a tres grandes generaciones de trabajadores mexicanos: Generación Y (18-29), Generación X (30-47) y los BABY BOOMERS (48-65), y deben saber manejarlas con el fin de obtener mayores beneficios, como crecimiento de la empresa”, señalo la firma.

COHORTES

Veteranos (50’s – 60’s) Los trabajadores que crecieron bajo la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial, p.e. las hermanas Andrews y el bloqueo de Berlín entraron a la fuerza laboral , durante la década de 1950 y comienzos de los 60’s, creyendo en el trabajo esforzado , el statu quo y las figuras de autoridad. En cuanto eran contratados, se volvían fieles a su patrón. Por lo que respecta a los valores terminales en el RVR, estos empleados le conceden la mayor importancia a una vida cómoda y a la seguridad familiar.

*Predominan entre sus valores del trabajo: el trabajo duro, conservador, obediencia, y lealtad a la organización.

Boomers (‘65 – ’85) Entraron a la fuerza laboral desde mediados de la década de los 60’s hasta mediados de los 80’s. Esta cohorte recibió un influjo intenso del movimiento de los derechos civiles, la liberación femenina, los Beatles, la guerra de Vietnam y la competencia del baby boom. Aportaron una buena dosis de “ética jipi” y desconfianza en la autoridad. Ponen también el acento en los logros y le éxito material. Son pragmáticos que creen que el fin de la justifica los medios. Consideran que las organizaciones donde trabajan como meros vehículos para su carrera. Los valores terminales que mejor califican son el sentimiento de realización y el reconocimiento social.

*Predominan entre sus valores del trabajo: Éxito, logros, ambición, disgusto con la autoridad, lealtad a la carrera.

Generación X (’85 – ’00) Conformados por la globalización, los padres de dos carreras, MTV, el sida y las computadoras. Valoran la flexibilidad, las opciones de vida y conseguir la satisfacción laboral. Para esta cohorte, la familia y las relaciones son muy importantes. Disfrutan del trabajo en equipo. El dinero les parece importante como indicador del desempeño profesional, pero están dispuestos a cambiar aumentos de salario, títulos, seguridad y ascensos por más tiempo libre y nuevas opciones de estilo de vida. En la búsqueda de un equilibrio para su vida, no se sienten tan inclinados como las generaciones anteriores a hacer sacrificios personales a favor de su patrón. En los RVR, las mejores calificaciones son para la verdadera amistad, la felicidad y el placer.

*Predominan entre sus valores del trabajo: Equilibrio de vida y trabajo, equipo, disgusto con las reglas, lealtad a las relaciones.

Siguientes -Generación Y (’00 –presente) Crecieron en épocas de prosperidad. Abrigan grandes esperanzas, creen en ellos mismos y confían en su capacidad de triunfar. Parecen hallarse en una búsqueda interminable del trabajo bajo ideal, no ponen reparos al cambio continuo de puesto y no dejan de indagar el significado de su trabajo. Están cómodos con la diversidad y son la primera generación que tiene la tecnología como hecho cotidiano. Han pasado la mayor parte de su existencia con reproductores de música (ipod), Blue-Ray, celulares e internet. Esta generación está muy orientada al dinero y deseosa de lo que compra con él. Buscan el éxito económico. Como los miembros de la generación X, les gusta el trabajo ene quipo pero también dependen mucho de ellos mismos. Destacan valores personales como libertad y la vida cómoda.

*Predominan entre sus valores del trabajo: Confianza, éxito económico, equipos, lealtad a sí mismos y a la relaciones.

Comprender que los valores de los individuos difieren pero reflejan las preferencias sociales de la época en que crecieron es de gran ayuda para explicar y pronosticar el comportamiento. Por ejemplo, los empleados que están en sus sesenta se inclinan más a aceptar a la autoridad que sus compañeros de 10 o 15 años más jóvenes. Los trabajadores en sus treinta se quejan más que sus padres si tienen que trabajar los fines de semana y son proclives a abandonar un puesto a la mitad de su carrera para emprender otro que les dé más tiempo libre.

Fuentes:
http://www.metro.lu/
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins.

4.- DIRECCION DE RELACIONES LABORALES

La gestión empresarial ha notado en gran medida los efectos de la crisis y el mercado laboral español se dirige a un escenario verdaderamente adverso. Se hace imprescindible que los responsables de las áreas de Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Dirección Estratégica y Organización tengan la información adecuada para resolver situaciones laborales complejas.

Unidad Editorial Conferencias y Formación, en colaboración con Sagardoy Abogados, organiza la tercera edición del programa 'Dirección de Relaciones Laborales', que dirige sus esfuerzos a contribuir a la mejora del desempeño profesional de los responsables de Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Dirección Estratégica y Organización gracias a la aplicación de la última problemática que rige la relación empresa-trabajador.

Como adelanto, Ana María Pérez del Castillo, abogada y responsable de Relaciones Institucionales de Sagardoy Abogados, enumera los aspectos fundamentales, que en ocasiones flaquean, dentro de los departamentos de Relaciones Laborales.

En primer lugar, señala que "hay que evitar el desapego que produce el paso del tiempo llegando a un trato superfluo de las situaciones, cuando el trabajo del departamento se centra en las personas de la compañía". En segundo lugar, apunta que "hay que evitar situaciones que deriven en enfrentamientos personales, porque la gestión del departamento con sindicatos supone, en ocasiones, un grave desgaste".

En tercer lugar, considera que "siempre hay que mantenerse al tanto de la legislación vigente, ya que el día a día provoca que la formación se deje a un lado". Y por último, afirma que el departamento "suele dejar en un segundo plano la innovación de procesos, proyectos y beneficios para los empleados acuciado por el trabajo diario". En resumen, Pérez del Castillo establece que "un departamento de Relaciones Laborales debe tener una visión global del negocio de la empresa y de los problemas que se plantean con los empleados para proporcionar y proponer las mejores e innovadoras soluciones".

La renovación del mercado laboral pasa por introducir sistemas retributivos que tengan en cuenta el rendimiento real del empleado

Sobre las novedades en el mercado laboral, Ana María Pérez del Castillo explica que la tendencia es "optimizar recursos", y habla de una renovación del mercado laboral "introduciendo sistemas retributivos que tengan en cuenta el rendimiento real del empleado, con lo que surgen los incentivos, las comisiones, los bonus anuales, retribuciones mediante acciones, etcétera".

De hecho, la crisis económica, que ha supuesto un aumento notable del desempleo en España, ha implicado que los departamentos de Relaciones Laborales hayan asumido protagonismo. Ana María explica que el aumento de la presencia del departamento dentro de la empresa ha derivado en "una situación de inseguridad de cara al exterior, a la vez que de puertas para dentro ha aumentado la acción negociadora, bien de acuerdos o de bajas tratadas directamente con los empleados".

El punto fuerte del Programa es el conocimiento y experiencia en el mundo de las relaciones laborales que poseen todos los ponentes

Como punto fuerte del Programa de Desarrollo Profesional, Pérez del Castillo, destaca "el profundo conocimiento y experiencia en el mundo de las relaciones laborales que poseen todos y cada uno de los ponentes que intervienen en el programa". "Nos dirigimos a Directores de Relaciones Laborales y los temas que tratamos en las aulas, muchos de ellos planteados por los propios asistentes, son problemas de cierta sofisticación, lo que nos ha obligado a contar con los mejores profesionales", añade.

Entre los ponentes encontramos a profesionales de Sagardoy Abogados, como Juan Antonio Sagardoy Bengochea, catedrático del Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social y presidente del bufete del mismo nombre, y Jaime Montalvo Correa, catedrático del Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social y presidente del Consejo Consultivo de Sagardoy Abogados. Además, se contará con responsables de Recursos Humanos y Relaciones Laborales de las principales empresas españolas, como Javier Gómez-Hortigüeda, subdirector general de Relaciones Laborales del ministerio de Trabajo, o Rodrigo Martín Jiménez, profesor titular de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid y magistrado suplente del Tribunal Superior de Justicia de Madrid, entre otros.

El programa tiene una duración de 62 horas, que se impartirán todos los viernes desde el 25 de septiembre al 17 de diciembre de 16.00 a 21.00 horas. Las clases se impartirán en el centro de formación Sat & Sat, situado en la calle de Zurbano en Madrid.

Temario
A través del temario, eminentemente práctico, el curso proporcionará los conocimientos necesarios para conocer las últimas tendencias de gestión del mercado laboral, analizar las implicaciones de las negociaciones colectivas y los expedientes de regulación de empleo y comprender qué tipo de decisiones se deben tomar en materia de Relaciones Laborales, comprobando su adecuación a la normativa vigente.

Además, se conocerá las soluciones a los problemas más frecuentes de la vida contractual, se aprenderá a motivar a los mejores profesionales para que contribuyan a la creación de valor diferencial y los objetivos estratégicos de la empresa y se desarrollarán las competencias específicas en función de las Relaciones Laborales que permitan construir el capital humano que requieren las organizaciones para el logro de sus objetivos.

Fuente:

http://www.expansion.com/2009/09/16/empresas/1253116953.html

PODER Y AUTORIDAD

Después de lo estudiado en clase, llegue a la conclusión de que la palabra poder tiene mucho más peso que la palabra autoridad. ¿Por qué? Porque, por ejemplo, en una empresa hay “n” dueños, (representarían el poder) y ellos contratan a personal capaz de trabajar en la empresa, y en determinadas ocasiones capaces de tomar decisiones, como los gerentes (quienes representarían la autoridad). Los gerentes podrán tomar decisiones sobre problemas que no generen una “pérdida o riesgo” para la empresa, como despedir a alguien. Pero en el momento que se origine un problema que representa un riesgo para la empresa, estos deberán recurrir a los dueños ya que ellos son quienes tienen el poder de decir sí o no, ya que sus ingresos e inversiones se verán perjudicados.

GRUPOS

¿GRUPO?

Un grupo es un conjunto de cosas, personas o animales reunidos en un lugar. / Conjunto de personas unidas por una afinidad religiosa, política o de otra índole.*

Dentro de la empresa se encuentran 2 tipos de grupos, los cuales pueden ser: formales e informales. Estos grupos hacen que el trabajador se sienta no como un número más en nómina, sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea.**

• Grupos formales: Define la estructura de la organización, por medio de asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades; las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Estos se crean deliberadamente por gerentes y tienen como responsabilidad ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización al logro de sus metas. Pueden ser permanentes o temporales. Los permanentes, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. Los temporales, son creados para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.**

• Grupos informales: Son alianzas no estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Se desarrollan dentro de la estructura organizativa. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los grupos formales. Los grupos informales les ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan.**

FORMACION DE GRUPOS EN CLASE

En clase, al momento que el profesor pidió que trabajáramos en equipo y eligiéramos a los integrantes, en las primeras personas que pensé fue en mis amigos. ¿Por qué pensé primero en ellos y no en los demás? Primero, porque son las personas a las que conozco y les hablo del salón y, segundo, porque sé que son personas inteligentes, responsables, trabajan en orden, con responsabilidad, respeto, etc. Por tanto no tendría ningún tipo de problema al trabajar con ellos.

Fuentes:

Gámez Gastélum, Rosalinda: (2007) Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas. Edición electrónica gratuita. Texto completo en: www.eumed.net/libros/2007a/221/**

http://www.eumed.net/libros/2007a/221/1t.htm*

http://es.wiktionary.org/wiki/grupo*

EMPOWERMENT

¿QUE ES EMPOWERMENT?

Empower: Verbo inglés que quiere decir, literalmente, "dar poder" (a alguien). Se le usa en su idioma original con idea de "dar autoridad oficial" o "poder legal" para realizar alguna tarea.*

Empowerment: (anglicismo) Delegación de autoridad. Una estrategia que permite a los empleados asumir mayores responsabilidades por las tareas que realizan y a los gerentes adoptar un rol de respaldo. Equivalencia: delegación. Es un proceso estratégico que mejorará la efectividad y el desempeño en las organizaciones, busca cambios significativos en la cultura, el clima de la organización y maximizar la utilización de las diferentes capacidades del personal.*

**Actualmente el liderazgo se ha visto forzado a cambiar por cinco acontecimientos:

Empowerment de empleados: La toma de decisiones ha bajado a niveles más bajos de la corporación. Se ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente.

Reestructuración de la corporación: Rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical, el bajar el nivel de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa, requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la organización.

La explosión de la información: Gracias a las computadoras la generación de información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones.

Globalización: Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque si no lo hace pasarán a ser parte de la historia.

Paso al cambio: Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.

OPINION/CONCLUSION:

...El liderazgo está cambiando. El líder está dejando de ser arbitrario, necesitara estar más involucrado en lo que sucede en el "Shop Floor", más abierto a los empleados y más orientado a la acción que en el pasado. Un líder moderno, crea un sistema de toma de decisiones y se enfoca a guiarlo, la visión debe de venir de la gente... **

El trabajo más difícil y arduo de un líder es crear equipos abiertos, un grupo de gente coordinada. El líder creara un ambiente de trabajo adecuado, es decir, que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

Empowerment es una “estrategia-herramienta” que no solo delegara poder a los subordinados si no también de su trabajo. Dejara una toma de decisión libre, trabajo en equipo, calidad total, información compartida. El empowerment nos da los elementos necesarios para fortalecer los procesos que lleva a cabo la empresa en su desarrollo. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

El empowerment es una nueva estrategia que me parece estupenda, ya que permite que los empleados participen en la toma de decisiones, permite que estos se involucren, se comprometan más con la empresa y con su labor dentro de esta.

Fuentes:
**http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/empowerment.htm
*http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/glosario/e.htm

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

¿Modelo para la toma de decisiones?

Tomar una decisión no es nada sencillo, debido al amplio y minucioso estudio-análisis que tiene que realizarse de cada una de las alternativas, del problema, el entorno, etc. No creo que exista el modelo perfecto o ideal para la toma de decisiones, pero sí creo que son de gran ayuda para facilitarnos la toma de decisiones. Los siguientes modelos me parecen interesantes, ya que se clasifican de acuerdo al comportamiento del ser humano.

Modelo racional: El comportamiento se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.*

Modelo de satisfacción: Propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.*

Modelo de selección: Llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella.*

Modelo psicológico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.*

Considero oportuno este orden, en el desarrollo de una toma una decision:

1.- Definir el problema. 2.- Identificar las opciones de decisión. 3.- Estudiar a las opciones. 4.- Desarrollar las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa.

*Fuente:
Gámez Gastélum, Rosalinda : (2007) Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas. Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007a/221/